法律编辑:尹国光
如果公司是一棵树，那么股权架构就是树根，产品与技术、市场与销售、人事与财务，客服与渠道就是枝干与树叶。如果一个树枝或一片树叶出现问题，只会影响树的长势，修剪或砍掉即可。但是，如果根部出现问题，就是生死问题。公司股权架构设置问题，说到底是企业的根本问题！作为老板，不得不面对，不得不解决。
一、那些赚得盆满钵满的投资大佬们
案例一：2010年4月，雷军及团队、晨兴创投、启明创投共同投资创办小米科技。6年间，小米科技估值从2.5亿美金飙升到近600亿美元，投资人的回报率超过240倍！
案例二：2012年，阿里巴巴前高管、天使投资人王刚，投资滴滴出行70万元，滴滴出行市值近280亿美元，王刚的回报率近10000倍！
案例三：2007年12月，戴志康出资40万人民币，持有博雅互动20%股份，2013年11月12日博雅互动在香港主板上市后，戴志康持股比例为5.42%。以博雅互动的发行价每股5.35港币计算，戴志康的账面回报倍数分别为423.72倍！
案例四：2014年5月聚美优品在纽约证券交易所上市，徐小平从最初向聚美优品提供的一笔天使投资（18万美元）中获得的回报高达数千倍，账面收益近3亿美元！
案例五：2014年5月22日，京东商城在美国纽约纳斯达克上市，市值达286亿美元。今日资本持有京东7.8%的股份，在京东上市中徐新大赚22亿美元，获得了100倍以上的回报！
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二、股权架构设置决定企业能走多远
创业初期，大多创始人想不到、看不见、听不进，真正明白这个道理的，大多是吃了大亏后，不是树倒猢狲散、分道扬镳，就是秋后算总账、对簿公堂。
找到靠谱的合伙人，按游戏规则出牌，明确各自的权责利，既让能吃的猫吃的饱、吃得好，又让对公司没有贡献的人走得快、走得掉，创业公司没有养闲人的能力，也没有培养新人的义务，个个都是精兵强将，人人都要独当一面。
作为一个高明的老板，必须善于舞动手里的股权魔法棒，对公司不同发展阶段、不同工作岗位、不能业务能力的人，该分股份分股份，该给期权给期权，该收权利收权利。变“公司+雇员”的打工模式为“平台+个人”的共享模式，人人都是老板，人人都有链接，变简单雇佣为精诚协作，变外部合作为内部合伙。
耕者有其田，商者有其股，有恒产者有恒心，有股权者有股劲，这是亘古不变的真理。
阿里巴巴成功上市告诉我们：通过股权激励可以吸引人才（蔡崇信），通过股权众筹可以留住人才（18罗汉），通过股权融资可以吸纳资金（孙正义），通过股权合作可以打开市场（与雅虎合作）！
在创业初期，比如种子轮、天使轮、A轮，创始团队必须拥有绝对控制权；在之后的融资进程中，创始团队的股权会逐渐被稀释，不过也应当尽量保证不要稀释到太低，否则其激励作用会被极大的削弱。在股权被稀释后，也可考虑在管理权限方面进行一些设置，以便使得管理层发挥更大的作用。
股权设置不仅是初创公司的事儿，也是上市公司的事儿，有很多生的伟大的牛逼公司，不是死在合伙人内讧，就是死在股权分配不公，不是死在被目标公司并购后惨遭出局，就是死在上市后被资本大鳄联合绞杀。
三、创始人控制公司的技术与艺术
作为创始人，可以通过合伙人制（阿里）、AB股模式（京东）、交叉持股（韩国三星）、一票否决权（华为）、一致行动人协议（蒙牛）、主流商业模式（小米）等方案设计掌控公司，当然也可以根据项目情况灵活创新。
适合自己的股权设置架构就是最好的架构。随着公司的不断发展壮大，优秀合伙人不断加盟，原有的股权架构必须随时做出调整，既要牢牢“绑定”合伙人，还要紧紧“锁定”“外来的和尚”，既要让核心骨干心甘情愿为公司卖命，还要让投资人为项目站台、匹配更优质的资源，直至在资本市场站稳脚跟！
公司发展到一定程度，公司的战争，更多的是公司控制权之争，是股东会表决权之争，是董事会投票权之争，是人事财务大权之争，是谁是老大谁是小弟的话语权之争，是你死我活有我没你的游戏规则之争！
真功夫、1号店、去哪儿网、大众点评、万宝之争、俏江南、小马奔腾等创业元老的惨痛教训值得每一个创始人去反思、去深思，既要让桃树结出桃子，还要防止被别人摘了桃子，既要跳过无数陷阱，还要防止兄弟反目，既要在合并中做大，还要在被收购后变强。
无论是引进合伙人还是与资本方博奕，科学的股权架构设置、有效的股权融资模式以及灵活的股权退出机制，是一门技术，更是一门艺术，在创业时活下来、在成长时站起来、在强大时成熟起来才是王道！
作为老板，必须读懂人性、快速出击，既要让公司基业长青、持续盈利，还要让公司上下同欲、精诚团结！
四、大佬股权分配与风险投资名言
“找对企业家、找好品类、长线投资。”
——今日资本创始人 徐新
“创业者如果一开始就把主权让出去，60%以上的股份给出去，再伟大的企业也做不下去；创业的基础其实就是两个，一个是团队建设，一个是股权结构。凡是不以股份和激励为目的的创业都是耍流氓！”
——真格基金创始人 徐小平
“管理层与创始人的股份加起来，不得少于30%，最低的底线是25%，如果更低，激励机制就会大大削弱，企业再往下走就会出现问题。”
——赛富基金首席合伙人 阎焱
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